Confortée depuis des années par des comparaisons internationales, une certaine unanimité s’accorde sur les défauts majeurs du « management à la française » et de leurs managers : hiérarchie trop verticale et rigide (top-down), individualisme poussé, déficit d’écoute, manque d’esprit d’équipe et de communication… Conséquence : les salariés français qui travaillent dans les entreprises anglo-saxonnes, marquées par la culture de la performance, sont davantage satisfaits de leurs conditions de travail que ceux qui travaillent pour des sociétés françaises. Au-delà des clichés il faut bien y voir une certaine réalité.

Il semble exister de vraies différences culturelles entre le style de management traditionnel français et le style de management plus anglo-saxon. Bien sûr, toutes les pratiques qui en sont issues ne sont pas à remettre en question, preuve en est le succès de nombreuses grandes multinationales françaises.

La première expérience professionnelle ? Décisive …

Ces dernières années, dans de nombreuses Grandes Ecoles en France, l’exposition internationale de nos étudiants s’est très largement accrue. Echanges académiques, stages, corps professoral de plus en plus international…, les étudiants, futurs managers, sont chaque jour confrontés à une très large variété d’approches managériales qui ont fait leurs preuves au sein de différentes entreprises, dans différents secteurs d’activités, sur différents continents.

Pour autant, il existe un décalage entre la formation reçue par nos étudiants et les pratiques managériales mises en œuvre dans les entreprises françaises. Cette différence s’explique notamment par l’impact fort qu’a la première expérience professionnelle dans la construction du jeune manager.

De nombreuses recherches ont montré que la première expérience professionnelle d’une personne, l’organisation pour laquelle elle travaille, ses premiers mentors et dirigeants, etc., peuvent avoir un impact durable sur elle, et ce pour le reste de sa carrière. En dépit d’une exposition forte à l’international durant leurs études, nombreux sont les jeunes diplômés qui débutent leur carrière dans une organisation où le management se fait « à la française ». C’est à dire, un management caractérisé par un poids de la hiérarchie très marqué, un pouvoir accru de l’information, et, dans laquelle une communication largement descendante est de rigueur. Ces jeunes diplômés se trouvent alors confrontés à des pratiques managériales qui vont à l’encontre de tout ce qu’ils ont appris. Mais s’y conformer est pour eux la seule possibilité d’une évolution dans l’organisation. Ainsi, quand ils deviennent eux-mêmes managers, ils sont susceptibles de répéter ces schémas managériaux.

Ce constat marque un fossé entre la formation et les pratiques managériales appliquées dans certaines organisations. Il doit encourager les Grandes Écoles et les entreprises à travailler toujours plus ensemble.

Vers l’évolution du management à la française

De nombreux dirigeants d’entreprises françaises comme internationales sont convaincus que pour rester compétitives à l’échelle mondiale, les organisations doivent devenir moins hiérarchiques et que la communication doit être plus ouverte et naturelle entre managers et salariés. De nombreuses entreprises en France travaillent dans ce sens, mais bien souvent elles expriment des difficultés à faire « changer les mentalités ». On assiste dans certaines organisations à de nombreux changements structurels pour faciliter un management basé sur plus de communication et moins de hiérarchie. On peut citer par exemple, la création de bureaux ouverts, où collaborent dans un même espace managers et collaborateurs, et la disparition des espaces de restauration séparés pour les cadres supérieurs et les employés. J’ai même eu l’occasion d’échanger avec un Directeur général, qui avait choisi de mettre des vitres dans son bureau pour gagner en proximité avec ses collaborateurs.

Ces efforts sont louables, cependant, les codes qui régissent les organisations sont beaucoup plus lents à changer. Certains cadres supérieurs peinent à partager davantage d’informations avec leurs collaborateurs, celles-ci ayant été à la fois un pouvoir et un statut et donc quelque chose qu’ils ne sont pas prêts à perdre. De même, lorsque les jeunes cadres essaient d’être moins « formels » avec leurs collaborateurs, il n’est pas rare qu’ils soient repris par leurs cadres supérieurs, les encourageant à être plus distants pour protéger leur autorité. Si les mentalités sont difficiles à changer chez les équipes d’encadrement, il en est de même chez les collaborateurs. Ainsi, lorsque l’on invite les employés à partager leurs idées avec leurs responsables, ils restent hésitants, considérant que leurs opinions ne seront pas vraiment prises en compte.

Des changements se produisent malgré tout. Mais que ces transformations s’opèrent lentement. Changer un style de management qui est culturellement enraciné dans une société n’est pas chose facile. Il faudra du temps et des efforts de la part des Grandes Ecoles et des Entreprises pour soutenir ces mutations managériales.